事关抽蓄！国网向左？三峡向右？

事关抽水蓄能，国网向左？三峡向右？

在新一轮央企总部组织架构调整中，CPEM全国电力设备管理网发现，国网将新源集团、新源控股更名为国网抽水蓄能事业部（新源集团、新源控股）且列在直属单位第一个。然而，三峡集团却将原水电与抽水蓄能事业部更名为水利水电事业部。

（图源：国网组织架构）

（图源：三峡组织架构）

一、先厘清两大央企调整的核心事实，避免认知误区

（一）国家电网的调整：战略升维，独立聚焦

2025年7月，国家电网撤销总部层面的抽水蓄能和新能源事业部，整合国网新源集团、国网新源控股，组建成立国网抽水蓄能事业部（新源集团、新源控股），实行 “三块牌子、一套人马” 运作，并将其列在直属单位首位。

核心变化：抽蓄业务从与新能源绑定的综合事业部中完全剥离，升级为独立的、总部直属的核心业务单元，实现了从 “业务板块” 到 “战略核心” 的层级跃升。

管理模式：兼具总部事业部的专业管理权限，与市场化平台的投融资、建设运营能力，覆盖抽蓄（水电）资源培育、前期、工程建设、生产运营、安全技术管理的全生命周期闭环。

（二）三峡集团的调整：整合归核，边界拓展

三峡集团将原水电与抽水蓄能事业部更名为水利水电事业部，名称中移除 “抽水蓄能” 字样，核心变化并非弱化抽蓄业务，而是对业务边界与核心职能的重构：

抽蓄业务仍由该事业部统筹管理，并未剥离或降级，天台、攸县、张掖等多个抽蓄项目仍在该事业部的统筹下加速推进；

更名的核心是将水利业务提升至与水电同等的核心地位，把业务边界从 “发电侧的水电、抽蓄”，拓展至 “流域治理、防洪调度、水资源管理、大型水利工程、水电开发、抽蓄建设运营” 的全链条水利水电业务。

二、调整的底层逻辑：核心定位与使命的本质差异

两家央企的反向操作，根源是二者在能源电力体系中不可替代的核心主业与国家使命完全不同，组织架构始终服务于核心战略。

（一）国网：电网运营商的核心刚需，抽蓄是电网安全的 “生命线”

国家电网的核心使命是保障全国26个省区市电网的安全稳定运行，实现能源资源的全网优化配置。 在新能源装机持续突破、新型电力系统建设进入深水区的背景下，电力系统的核心矛盾已从 “电量短缺” 转向 “调节能力短缺”。抽水蓄能是目前国内唯一技术成熟、具备吉瓦级长周期储能能力的调节资源，是电网调峰填谷、调频调相、应急备用的 “稳定器” 与 “压舱石”，直接决定电网安全底线。 此次调整的核心战略意图，集中在三个维度：

战略优先级的极致强化将抽蓄事业部列为直属单位首位，彻底打破了此前 “抽蓄与新能源同部管理、资源分散” 的格局。新能源是电网的 “电量输入端”，而抽蓄是电网的 “安全调控端”，二者的管理目标、运营逻辑、考核体系完全不同，独立运作后彻底解决了此前的管理梗阻，让抽蓄业务从 “配套服务” 升级为电网发展的 “核心主战场”。

全链条统筹能力的全面升级“事业部 + 平台公司” 的一体化模式，实现了总部管理权限与市场化运作能力的深度融合：对内可统筹全网抽蓄资源的规划布局、统一调度，破解跨区域协同内耗；对外可依托新源控股平台实现市场化投融资（2025 年完成 365 亿元增资扩股，创国资产权交易现金募资规模之最），快速推进项目落地，支撑 “十四五”“十五五” 抽蓄装机目标。截至 2024 年底，该板块在运在建抽蓄规模达 9404 万千瓦，稳居全球第一。

应对市场化改革的先手布局2025-2026 年，抽蓄行业容量电价机制、开发建设管理新规相继落地，行业从 “政策兜底” 转向 “市场驱动”，项目收益与电力现货市场、辅助服务市场深度绑定。国网通过组织升级，强化抽蓄业务的专业化、精细化管理，巩固行业绝对主导地位（控股装机占全国超 70%），同时牢牢掌握抽蓄技术标准、产业链协同的主导权。

（二）三峡集团：水电龙头的归核化发展，抽蓄是核心能力的延伸

三峡集团的核心定位是全球最大的水电开发运营企业、长江大保护的骨干主力，国家水安全战略的核心实施主体，水利水电是其 “生存之本、发展之基、效益之源”。 与国网不同，抽蓄并非三峡的 “生存底线”，而是其水电核心技术与工程能力的自然延伸。此次更名调整，绝非放弃抽蓄赛道，而是基于自身禀赋的战略优化，核心意图有三：

回归主责主业，契合国家战略使命国家赋予三峡集团的核心使命，不仅是清洁能源发电，更包括长江流域防洪治理、水资源管理、水生态保护、重大水利工程建设。原 “水电与抽水蓄能事业部” 的名称，仅覆盖了发电侧业务，无法承载水利工程、流域治理等核心职能。更名后，事业部的业务边界与国家赋予的使命完全对齐，将水利业务提升至核心地位，统筹防洪、航运、发电、水资源利用、生态保护的全流域功能，夯实企业发展的根本根基。

打破业务壁垒，实现全链条协同抽蓄的工程建设、运营调度，与大型水电的核心能力高度同源。三峡集团拥有世界最大的长江干流梯级水电站群，具备全球顶尖的水电工程全流程能力、流域梯级联合调度能力。更名后的水利水电事业部，将抽蓄业务融入水利水电全产业链管理，而非单独拆分赛道，实现了 “大型水电开发 - 流域调度 - 抽蓄建设运营 - 水利工程服务” 的全链条协同，最大化发挥技术与管理的复用优势，避免业务碎片化。

差异化竞争，避开同质化赛道内卷当前抽蓄行业形成了 “双网主导、多元参与” 的格局，国网、南网凭借电网调度先天优势，控股在建项目装机占比约 68%，占据绝对主导地位。三峡作为发电侧企业，在电网调度、电价回收、项目核准优先级上，不具备与电网企业正面比拼的先天优势。 此次调整，本质上是三峡的差异化战略选择：不与电网企业比拼抽蓄项目的规模数量，而是将抽蓄作为 “大型水电 + 抽蓄 + 新能源” 水风光一体化基地的核心配套，依托流域梯级联合调度的独特优势，打造电源侧一体化调节能力，走出一条与电网企业错位发展的高质量路线。

三、两大调整背后的行业共性趋势

看似反向的操作，实则精准踩中了能源电力行业的三大核心变革趋势，殊途同归服务于国家能源安全与双碳目标。

调节资源成为能源转型的核心矛盾，央企全面加码核心能力建设随着风电、光伏装机持续突破 10 亿千瓦，电力系统对长周期、大规模调节资源的需求呈爆发式增长。两家央企的调整，本质上都是围绕 “调节能力” 做文章：国网是把抽蓄这个电网侧核心调节资源直接升级为战略核心，强化全网统一调控能力；三峡是把抽蓄与水电、流域调度深度整合，强化电源侧一体化调节能力，二者共同支撑新型电力系统的安全稳定运行。

国企改革深化，组织架构必须精准匹配主责主业新一轮央企总部组织架构调整的核心原则是 “聚焦主责主业、提升核心能力”。国网的主责是电网安全与能源配置，因此抽蓄必须单列聚焦、强化专业化管理；三峡的主责是流域治理与清洁能源开发，因此必须将水利水电全业务统筹整合，回归发展根本，避免业务脱实向虚。

抽蓄行业从 “规模扩张” 进入 “高质量发展” 新阶段2025 年以来，抽蓄行业政策完成顶层重构，从 “鼓励全面上马” 转向 “需求导向、有序开发、市场驱动”，项目盈利不再依赖政策兜底，而是比拼全生命周期成本控制、调度协同、市场化运营能力。国网的专业化升级，是为了巩固龙头地位，应对市场化竞争；三峡的整合归核，是为了放大自身核心优势，避免同质化内卷，二者共同推动行业从 “量增” 转向 “质升”。