超高压公司班组长为班组员工培训柔性直流设备原理。 (超高压公司供图)
“以前班组长的位子责任大、压力大、激励少，一线员工争当班组长的意愿不强，自从公司实施资源进一步向基层一线倾斜举措后，班组长岗位变成了‘香饽饽’。”近日，谈到“三基”建设带来的改变，超高压公司百色局输电管理所线路运检五班班长唐勇发自内心地感叹道。
作为全国劳动模范、五一劳动奖章获得者，从南方电网公司推行“三基”建设和三项制度改革以来，唐勇明显地发现，看得见的变化在身边越来越多，“真真切切地感受到，班组长这个角色在公司更受重视了，待遇和作为挂钩更紧密了。”
提级管理深度把脉
去年以来，南方电网公司大力推进“三基”建设，树立大抓支部、大抓基层的鲜明导向，推动党的建设与改革发展生产经营深度融合。
选优配强基层班组长，选配会干、会说、会写、会指挥的优秀人才充实基层班站所长队伍，是“大抓基层”的基本要求之一。
超高压公司始终高度重视“三基”建设，近年来更是进一步提级管理，将三项制度改革和产业工人队伍建设有机结合起来，结合自身发展实际，制定了“一体系两目标三机制”班组长任期制和契约化管理思路，走出了一条具有特色、富有成效的班组长队伍选优配强之路。
超高压公司人力资源部主任何晖介绍，结合“三基”建设和三项制度改革的要求，超高压公司以问题为导向，主要负责人亲自挂帅，组织多个业务部门集中开展深度号脉“会诊”，通过多轮现场调研工作，对标“四会”标准，梳理分析出了当前班组长队伍管理中的三大短板。
首先是班组长主要通过组织直接聘用产生，竞争上岗方式运用较少，论资排辈较为明显，优秀的年轻员工缺少公平竞争的平台，职业发展通道不畅，导致班组员工工作积极性不足。
其次是班组长能上不能下的传统观念尚未打破，“班组长岗位终身制”导致班组长缺乏危机意识，班组长“下”的渠道不够畅通，部分不满足岗位要求的班组长不能及时退出，班组长队伍活力不足。
此外，班组长岗位考核指挥棒作用发挥不明显，岗位设置只有一个岗级，无法浮动，优秀班组长的激励不足。考核评价方式不够量化，导致干多干少一个样。
“一二三”模式培优培强
问题找准了，接下来就是“开处方”了。何晖说，为了在内部让大家容易理解记住，超高压公司把“一体系两目标三机制”简称为“一二三”模式，充分激发班组长队伍活力。“一体系”即班组长宽带岗级体系，“两目标”即年度目标责任书和任期目标责任书，“三机制”即班组长竞争上岗选聘机制、菜单式培养机制和正向激励机制。
首先是构建“一个体系”，实现收入能增能减。据了解，改革之前，超高压公司实行的是一个岗位对应一个岗级，通过岗级体现不同岗位的价值，并根据岗级兑现待遇。为解决班组长岗位激励不足问题，该公司重新设计班组长岗位岗级体系，建立班组长岗位岗级宽带区间，将岗位与岗级的对应关系从“一对一”转变为“一对二”，使班组长的岗级可以上下浮动，任期表现优秀的班组长岗级可以向上提升1级，表现称职的班组长岗级则维持原岗级不动，班组长之间年收入差距在12%以上，合理拉开收入差距。
同时，在所有班组长间结合“两个目标”实施考核，促进岗位能上能下。针对班组长考核指标任务不明确、能上不能下等问题，超高压公司创新实行班组长任期制和契约化管理，以三年为一个任期签订任期考核目标责任书，每年签订年度考核目标责任书。每年对照年度考核目标责任书进行考核，任期满后对照任期考核目标责任书进行考核，对于任期考核优秀的班组长予以续聘，并在下一任期内按岗级上限执行；对考核称职的班组长予以续聘，岗级保持不变；对考核基本称职的班组长，重新参加竞聘；对考核不称职的班组长，直接退出原岗位，并降低岗位岗级。
“除了以上两个主要改革举措外，超高压公司还配套了三个机制，作为补充措施进一步选优配强班组长队伍。”超高压公司人力资源部劳动组织科科长方稳根说。
比如，大力推行竞争上岗机制。为了给广大生产一线员工创造公平竞争的平台，充分调动年轻员工的工作积极性，超高压公司大力推行竞争上岗机制，对于新增和空缺的班组长岗位原则上采用竞争上岗方式择优选聘，2021年新增班组长岗位竞聘上岗率接近100%。
再者就是同步完善正向激励机制。超高压公司将任期考核结果为优秀的班组长作为干部选拔、专家评选的优先考虑对象，2021年以来全公司新增四级副及以上干部中具有班组长经历的有45人，新聘专家中班组长占比59.1%。该公司每年还组织“金牌直线经理”评选活动，对获评“金牌直线经理”的班组长授予荣誉称号，同时给予每人5000元和提升1个薪点的奖励。
除此之外，还在所有班组长中推行菜单式培养机制。为提升班组长带队伍能力，从“会干、会说、会写、会指挥”4个维度搭建班组长岗位素质能力模型，超高压公司针对年度考核结果为基本称职的班组长，定制个性化的培训菜单，建立班组长导师制，根据弱项寻找合适的直线经理人作为培养导师，一对一进行对口帮扶，做好绩效辅导，提高培训针对性。
“强将雄兵”出佳绩
“‘一体系两目标三机制’管理体系给中层干部提供了系统性、科学性的强有力抓手，我们的班组长平均年龄下降了，事故事件杜绝了，安全生产基础更加牢固。”超高压公司贵阳局党委书记吴普松说。
超高压公司广州局从西换流站值长王蒙对激励机制带来的改变深有感触。他说：“有了宽带岗级区间，我们班组长之间的收入差距明显加大，多劳可以多得，干得好收入高，公司在激励这块的力度是历年来最大的，大家也更安心待在班组长这个岗位了。”
在基层班组长眼中，“一二三”模式带来的改变同样显而易见。“自从签订了目标责任书后，工作更有方向了，同时压力也大了，因为干不好，随时位子和待遇会没了。”超高压公司贵阳局新聘任班组长黎安静说道。
在何晖看来，实施班组长任期制和契约化管理以来，超高压公司有效解决了班组长管理的短板，取得了较好成效。通过“一二三”模式的实施，基层一线班组长的精神面貌正在发生可喜的变化，随之带来的是工作成绩也比以前更突出了。
目前，超高压公司通过培优培强，班组长队伍结构不断得到优化，班组长队伍平均年龄由35.4岁下降到34.3岁，本科及以上学历由76.2%提升至84.4%，技师及以上技能等级由87.1%提升到90.7%。
不仅如此，基层班组管理水平和安全生产水平得以不断提升，人均运维资产规模同比增加13.88%，四星班站增加25个,五星班站增加1个，事件总数减少3起，百万工时工伤意外率下降了21%。
“唐勇不仅仅是超高压公司的一名优秀班长，更代表了‘一二三’模式催生出来的一种蓬勃新气象。”何晖表示。时下，“三能”机制在班组这个最基层的组织单元落地见效，班组长干事创业热情高涨，超高压公司已经涌现出了一批以全国劳动模范唐勇为代表的优秀拔尖人才。而以他们为种子人才，超高压公司正在引领更多员工担当新使命、建功新时代，为创建具有全球竞争力的世界一流跨区域输电企业提供强有力的支撑。
