我怎么才能赢呢？(续华润文化推土机）
阜阳电力工程建设开始的一段时间内，尽管遇到各种各样的困难，总体上来工程进展还是按部就班循序渐进。
所谓赢，就是比别人好，就是领先于竞争对手，可是我怎么才能赢呢？
不甘平庸的刘小刚脑子里为这个问题绞尽脑汁，因为自己对电力太外行了，这个工程涉及的技术问题又是如此的密集，很多时候，刘小刚觉得自己简直就是个局外人，可这怎么行啊？熟话说得好，火车跑得快全靠车头带。华润集团领导强调一把手是关键。
每天急得象热锅上蚂蚁的他，经常在工作场所咆哮如雷呲牙裂嘴骂人，满眼血丝又火冒金星活象一条要吃人的狼，搞得下属们看见他就躲开
突然一天，职工一清早就看见他们 严厉的刘总变得特别的温和慈祥，遇见每个人都在微笑。大家都觉得有点奇怪，太阳从西边出来了，今天刘总心情这般好！
原来，刘总从《亮剑》那里得到了灵感，李云龙道：古代剑客和高手狭路相逢，假定这个对手是天下第一剑客，你明知不敌该怎么办？是转身逃走还是求饶？
当然不能退缩，要不你凭什么当剑客？
这就对了，明知是个死，也要宝剑出鞘，这叫亮剑，没有这个勇气你就别当剑客。
倒在对手剑下算不上丢脸，那叫虽败犹荣，即使倒下，也要成为一座山，一道岭。狭路相逢勇者胜
这是《亮剑》里的一段经典对话，当刘小刚在书上和电视剧中看到这段话时，仿佛觉得就简直就是专门为自己开窍的，给自己提神的。
所以，他阴沉沉的心一下子豁然敞亮，心情舒畅了脸上的表情自然就由阴转晴
那天，他召集骨干力量开会，告诉大家一个重要的决定，我们这个工程是2004年4月12日开工，现在是2005年下半年，我们要发扬《亮剑》精神，争取在2006年上半年实现双投，华润业绩第一：一个是数字，是不是赚钱？、第二个是团队，是不是带出了团队？、第三是创新生意模式。工期的控制对业绩的关联度太高了，缩短工期就意味着能尽快看见效益。我们和其他项目比，别人能做到的我们能做到，别人做不到的我们也做不到，那我们的价值在哪里？我们凭什么比别人好？我们价值体现的唯一途径，那就是想别人不敢想，做别人不敢做，而且要做好，这才是唯一途径。
每个项目都想缩短工期，但是能控制到什么程度，所有人都没有底。因为不可控因素、变量太多了，图纸、设备、现场条件、各个工程参建单位的协同等等涉及如此多的技术和行业。 鉴于如此多的不确定性，所以，当时公司上上下下普遍顾虑重重没有人相信能做到。主管工程建设的杨副总会后来到刘小刚办公室，以他的专业角度和经验也认为不可能做到。
面对一个不正常市场一定有超常规的大略，变不可能为可能。化腐朽为神奇。刘小刚豪气十足，我就是要让华润和股东认识到我们的价值。后来，他也悄悄跟人说，究竟能不能做到，其实当时我自己心里也没底。
有着工程专业严谨和规范化素养的杨副总，非常理智地告诉充满豪情壮志的上司：参建单位如何协调？我们和参建单位、监理单位都有合同，合同上清清白白写明了工期，你现在要他们缩短工期，他们能听你的啊？
如果只是执行合同，要我们干什么？天道酬勤，我们付出的努力一定有回报。我们在不断地创新，我们的价值就会不断的体现。
你这是在瞎想杨副总见说服不了刘总也顾不上君子风度了，语气里也有了火药味
刘小刚也很清楚，单是参建单位如何协调就足够考验业主的智慧，可是他不能动摇，不能放弃，此刻最需要的是他这个一把手坚定的信念。
你跟我说就算了，绝不可以往外说，要是在战场年代，我就可以枪毙你，因为你动摇军心，现在我也没有枪，就算了，反正你只能跟我这说。上半年投也得投，不投也得投。谁要是敢就上半年双投提出质疑，立马处理。华润文化结果第一、理由第二，就是不讲理，但是也是最大的讲理，只有有好的业绩好的结果，才有好的回报。要是谁做不到，我开除谁？
你就凭这个开除人，这是胡闹？一向沉稳的杨副总也吼了起来
虽有点狠，但我们给机会，指出问题、降岗降薪，最后走人。我不是福利院、不是学校。，刘小刚坚持不让步
此刻，在杨副总眼里一向智慧才干人品都让自己打心眼佩服益师益友的刘小刚就是个十足横不讲理的恶魔
争吵归争吵，意见归意见，大家最终还是理解刘总的想法，毕竟公司好了对大家都好！认识统一了，就执行吧。如何有效执行，大家自然而然地拿出了都已经能熟练使用的法宝行动行动学习法，
为了实现这个目标，公司各个专业都参与，多次进行行动学习，分析影响工期的因素，比如说：设计（因为当时设计市场比较火爆，华东院的图纸如何到位，分析里面几个重点，并针对重点派人催交，做设计院的客户关系管理等等，采取一些具体的对策来解决）；天气（天气对土建工作影响比较大，土建做不上去，整个工期肯定都无法保证，怎么样规划各个施工单位力量的配置，把资源尽量集中在影响整个工期的主线上）；还有设备催交（当时公司为了解决这个问题，以商务部牵头、各个部门配合，专门成立设备催交组，还搞了很多小的行动学习，如何做好催交）；还有施工（最初因材差等一些问题影响，在一段时间里，投产前半年，施工单位的积极性如何调动，成为一个大问题。当时从他们上层对工期持比较消极的态度，最后大家通过行动学习，找到一个重点。最后的突破口一方面是公司与承建单位高层之间继续保持密切的联系，保障他们上面不阻挠，同时下面做工作做到班组长，到最后工期快的让施工单位总经理都很惊讶）。这些办法靠一个人，肯定想不出来。就是靠大家七嘴八舌，你一句我一句，看似很杂乱，好像在凑，凑着凑着思维火花的碰撞，把大家的想法智慧融结到一块。
而且在融的过程还让很多人感受到就是有很多自己原来不知道的，通过这种形式，提升的特别快，长见识、长知识，而且还学会了一种非常条理化的思维方式。因为是从摆问题、摆现象开始一直到最后的解决方案的制定和最终实施，是非常清晰的逻辑。
最终阜阳华润电力实现了双投，令股东、令社会、也令员工惊喜！
现在很多人都反过来感激公司对他们的打磨。如果不是当初那么逼他们，怎么会有今天的成功，怎么可能得到这个行业的认可和尊重呢？
玩命不行，不玩命一定不行。作为总经理，就是要在先进文化与落后文化之间作出选择，并找到先进文化的切入点，并使先进文化在最快的速度里传播先进。不是赌气也不是蛮从
走出来，才知道在阜阳接受了华润文化的真传，做事考虑问题都比别人超前一步，阜阳华润业绩也使我们感到来自兄弟项目员工对我们的羡慕和尊重。这是一个外送员工发回的短信，表达了他对这个公司的怀念和感恩
我们一直坚持和倡导部门一把手管理不能有死角，文化传播一定要传播到管理的末梢，要传播到每一个角落。刘小刚是这么说的，也是这么做的
后来华润电力控股在阜阳召开经验交流现场会的时候，叫刘小刚谈感受。刘小刚说最大的感受就是外行，是外行就没有条条框框、没有约束，因为不懂在某些时候反而就是优势，不按常规出牌，但决不是瞎想蛮干。还有成功的绝招就是我们公司管理层把行动学习这个法宝用透了
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